项目背景：连锁品牌希望把鲜意面从单店手艺转化为区域供应能力

品牌早期由各门店分别使用小型设备生产鲜面。门店规模较小时，这种方式具有灵活性，主厨也能够根据当天销量调整。

随着门店数量增加，总部发现不同门店的面粉称量、面团状态、产品长度和煮制时间出现差异。部分门店人手不足时，会减少鲜面品种或临时改用外购产品，品牌菜单难以保持统一。

项目团队希望配置一台中等产能设备，在区域中央厨房集中完成主力鲜面，同时保留部分门店的现场煮制与最终出品。

客户原有问题之一：小型设备需要反复多批次生产

每家门店的小型制面机单批容量有限。

为了完成午晚餐备货，员工需要重复配料、和面、挤出和清洁。某些门店上午生产时间过长，影响酱汁与其他备餐。

多台小设备分散在不同门店，也增加了设备管理、模具遗失和操作差异。

总部判断，问题不只是设备产量不足，而是鲜面生产没有形成统一责任中心。

客户原有问题之二：模具数量多但产品规划不清楚

各门店陆续采购了不同模具。

有些造型只在短期活动中使用，活动结束后长期闲置；有些门店使用相近造型，却采用不同配方和切割长度。

模具越多，换模、清洁、标签和备件管理越复杂。品牌虽然拥有丰富面型，却没有形成清楚的主力SKU体系。

客户原有问题之三：手工经验难以跨门店复制

熟练厨师能够根据面团声音、挤出状态和产品表面调整配方。

新员工只能依赖简化说明，出现问题时往往通过临时加粉或加水处理，导致同一产品在不同门店煮制表现不同。

总部需要把配方、设备和员工经验转化为更明确的生产文件。

客户原有问题之四：外购鲜面影响新品响应

部分门店在人手不足时改用外购鲜面。

外购产品解决了短期供应，却限制了品牌对面粉、粗粒粉、铜模表面和造型的控制。新品推出还需要等待供应商确认起订量和交期。

品牌希望保留内部研发与生产能力，同时避免每家门店都承担完整制面流程。

为什么项目考虑LA MONFERRINA P6

项目团队比较了小型台式设备、P6中型设备和更高产能生产线。

现阶段区域门店总需求高于小型设备舒适产量，但尚未达到大型工业线持续运行的规模。

P6的6公斤和面桶与15—18公斤/小时参考产量，能够支持区域中央厨房分批生产。设备可通过模具切换覆盖长短意面，并配置变速自动切面装置、冷却风扇、不锈钢带轮推车和水冷系统。

本次供货包含4个铜制模具和切割器，正好为品牌重新建立核心面型提供了基础。

项目因此把P6定位为区域鲜意面生产节点，而不是简单替换门店小机器。

第一项变化：先用销量确定4个核心模具

品牌没有沿用所有历史面型。

团队根据门店销量、酱汁搭配、顾客认知和生产效率，选择4个长期核心造型。不同模具分别对应清楚的菜品和门店需求。

季节产品优先在现有模具上调整配方与酱汁，只有当新品有稳定销售预期时，才考虑增加新模具。

模具管理由“有什么就生产什么”转变为“每个模具都有明确商业任务”。

第二项变化：配方从文字描述变成批次标准

中央厨房按照6公斤和面桶建立产品配方卡。

配方卡记录原料名称、面粉与杜兰小麦粗粒粉比例、液体、批次重量、目标产品、模具和后续处理要求。

项目没有把所有产品强行使用同一配方，而是分别验证长形面、短形面和含蛋产品。

员工不再使用“面团偏干就加一点水”作为主要管理方式，而是先核对称量、原料批次和环境变化，再按照项目制度处理。

第三项变化：生产计划从门店临时决定转为总部汇总

各门店按照销售预测提交需求。

中央厨房汇总后安排不同SKU的生产顺序，减少频繁换模。通常把同类配方与清洁要求相近的产品安排在相邻批次，以降低切换压力。

P6的15—18公斤/小时作为排产参考，而不是每日必须达到的目标。换模、首批调整、接面、分装和清洁时间均被纳入计划。

生产计划因此更接近真实能力。

第四项变化：自动切割与接面岗位重新分工

短形产品由变速自动切面装置完成相应长度管理。

员工不再持续手工逐段切断，而是负责观察产品状态、接料和批次标识。

长形意面则设置专门接面与整理区域，避免挤出后在狭小台面堆积。

设备产量提升后，后端接面能力必须同步提高。项目没有只关注机器速度，而是增加了合适的接料、周转与暂存工具。

第五项变化：冷却系统被纳入工程条件

项目在设备到场前确认了电源、工作台和水冷系统所需现场条件。

冷却风扇与水冷配置被理解为设备生产支持，而不是鲜面成品保鲜设备。

中央厨房仍然按照产品要求管理环境、分装和冷藏。设备冷却功能与产品冷链职责被清楚区分。

这种前期工程确认避免了到场后再临时调整工位。

第六项变化：清洁从个人习惯变成批次和收档制度

中央厨房明确和面桶、搅拌轴、螺杆、模具、切割器和外部接触区域的清洁责任。

不同配方之间根据过敏原和颜色安排中间清洁，每日结束后按照品牌要求完成收档管理。

可拆卸设计有利于清洁维护，但员工不会自行采用未经确认的拆装方法。新员工先完成培训，再进入正式生产。

模具清洁、干燥和存放也建立编号，减少遗失和残留。

第七项变化：门店从制面生产转向煮制与出品管理

门店不再承担全部鲜面生产。

中央厨房提供相应产品和批次信息，门店重点管理储存、煮制时间、酱汁和最终出品。

部分旗舰门店仍保留现场展示和小批量特色产品，但基础主力SKU由中央厨房统一供应。

品牌减少了各门店重复配置和培训压力，同时保留鲜意面菜单特色。

第八项变化：新品研发有了中试平台

P6既承担日常生产，也为新品提供中试能力。

研发团队可以在6公斤批次内测试面粉、天然色粉、模具与切割节奏，再通过门店试销评估。

新品不再从小型实验设备直接跳到大批量供应，中间多了一层更接近实际生产的验证。

当品牌需求未来继续增长时，P6上的配方和产品标准也可作为评估更大设备的重要基础。

客户感受到的长期运营价值

品牌感受到的主要变化，不是简单把每小时产量提高到某个数字，而是鲜面生产有了统一责任、核心模具、批次配方和门店供应路径。

门店不再各自反复多批次生产，人员可以将更多时间用于煮制、酱汁和顾客服务。

铜制模具与品牌菜单形成固定对应，减少造型混乱。

自动切割、冷却配置和固定接面岗位共同形成连续生产，而不是各附件单独发挥作用。

中央厨房也通过模具、清洁和标签管理，提高了食品安全与设备管理的清晰度。

项目仍需注意的边界

6公斤是和面桶容量，不代表所有配方都应每批满载。

15—18公斤/小时是参考产量，实际生产需计入换模、接面和清洁时间。

4个铜制模具需要围绕菜单选择，不能保证覆盖所有意面造型。

基础P6主要面向挤压长短意面，夹馅意面、面疙瘩和其他产品需要另行确认附件或设备。

当区域需求持续扩大时，应及时评估更高产能设备，避免P6长期承担超出中等产能定位的任务。

为什么可靠供应与配置确认重要

P6项目涉及机型、模具、自动切割、水冷、接面工具和后续鲜面管理。

如果采购阶段只确认设备名称，没有确认4个模具、现场水冷和实际日产量，设备到场后可能无法顺利形成生产。

深圳市招财猫酒店设备用品有限公司可结合客户门店数量、菜单SKU、日需求和中央厨房条件，协助确认P6及模具配置。

依托30多年行业资源、100多个国际品牌合作体系、正规进口渠道和全国服务网络，公司能够从小型设备、中型P6及更高产能系统角度提供项目参考。

供应能力的价值，不是把设备参数说得更大，而是帮助客户把设备、模具、工位和经营需求连接起来。

案例总结

在这一典型连锁意大利餐饮项目中，LA MONFERRINA P6没有被理解为一台单纯提高产量的机器。

它被定位为原料称量之后、鲜面分装与门店供应之前的区域生产节点。

通过核心模具筛选、6公斤批次配方、集中排产、自动切割、接面分工、清洁制度和门店职责调整，品牌把原本分散在不同门店的鲜面制作，转化为更容易复制、检查和扩展的生产体系。

设备真正带来的价值，是让主厨配方、鲜面品质、门店效率和连锁标准之间形成更稳定的连接。

返回核心页：从典型项目回到整体产品判断

如需从产品定位、6公斤和面容量、15—18公斤/小时产量、4个铜制模具、自动切割、冷却配置、典型场景和客户边界等方面全面了解本型号，可返回《LA MONFERRINA P6中型制意面机产品总页面：应用场景、客户类型与核心价值》。

核心页面可以帮助客户判断案例中的区域中央厨房逻辑是否与自身项目相符，避免仅根据单一产量参数直接作出采购决定。


版权说明：

本文内容由深圳市招财猫酒店设备用品有限公司｜商用餐饮电器设备应用团队整理，

结合国际品牌商用餐饮电器设备资料及实际项目应用经验形成，

用于设备选型与应用参考。

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